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本文由员工兼精益六西格玛讲师肯·托尔伯特（Ken Tolbert）为Onset博客撰写。
在组织内部建立持续改进文化，不仅仅在于执行流程改进项目的能力。支持持续改进的组织会倡导无指责文化，强调所有员工的改进责任，并充分利用全体员工的才能。
这样的组织会赋予员工权力，让他们在发现改进机会时大胆发声，并重视收到的所有反馈。这类组织认为，每个人都有两项工作：做好本职工作，以及改进本职工作。为了践行这些价值观，Onset 主动对内部员工进行了精益六西格玛培训，随后开展了精益六西格玛改进项目。
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上图从左至右依次为：肯·托尔伯特（质量保证/精益工程）、比利·金尼（生产部）、贾斯汀·佩恩（工程部）、格雷格·戴利（运营部）、汤姆·赫利（制造工程部）和弗拉德·斯塔克夫（制造工程部）
关于精益六西格玛
精益理念源于亨利·福特（Henry Ford）的汽车装配线。随后，日本工业工程师兼企业家大野耐一（Taiichi Ohno）在1948年至1975年间将其发展为丰田生产方式（Toyota Production System），该方式专注于消除流程中的浪费，并倡导标准化和流程顺畅。
六西格玛于1980年由比尔·史密斯（Bill Smith）在摩托罗拉（Motorola）提出，当时正值手机开发初期，它是一种专注于减少变异和控制流程的方法。
2001年，惠特（Wheat）、米尔斯（Mills）和卡内尔（Carnell）合著的《向六西格玛倾斜：精益企业与六西格玛整合之路》（Leaning into Six Sigma: The Path to Integration of Lean Enterprise and Six Sigma）一书提出了将这两个体系结合的概念。
这种结合通过消除浪费和减少变异，成功改善了业务的各个方面。
因此，精益六西格玛（LSS）已扩展到其他领域，如医疗保健、销售与市场营销、软件、服务、金融、能源、政府、建筑、酒店和制药行业。它通过消除浪费和流程变异，鼓励持续改进实践，从而为客户创造价值，并提高员工的积极性和工作绩效。
精益针对95%的浪费，这些浪费源于：
- 运输（物品的移动）——搜索和移动信息（物理或数字形式）
- 库存——积压库存、混乱的存储区域
- 动作——工作空间内的人体活动
- 等待（人员等待物品/物品等待人员）
- 过度生产——在制品（WIP）堆积、排队、多个跟踪系统
- 过度加工（对物品的触碰次数超过必要）——例如，多次审批、冗余任务、制定变通方法
- 人力资源未充分利用
六西格玛针对5%由流程变异造成的浪费：
- 缺陷——例如，错误的图纸、对客户需求的误解、补充缺失信息、澄清信息、编码等
Onset 于2013年启动了首个全公司范围的精益计划，通过减少浪费、完善和定义流程以及改变办公室和生产空间的物理布局来推动改进。
为了推进持续改进理念，Onset 的五名员工最近完成了精益六西格玛绿带课程，该课程包括两周的培训和四小时的考试。之后，所有新晋绿带将运用所学的知识和工具完成自己的项目。
为期两周的课程采用“演示/练习/应用/复习”策略，向 Onset 员工传授了：
- 精益六西格玛（LSS）理念
- DMAIC 流程（定义、测量、分析、改进、控制）
- DMAIC 各阶段使用的多种精益六西格玛工具
- 如何应用“化繁为简”的统计方法来改进流程和产品
DMAIC 流程和精益六西格玛工具适用于推动 Onset 从市场营销到制造（包括供应商）的各个业务方面实现可衡量的改进。由绿带领导、黑带支持的小型项目团队将共同努力，使 Onset 能够在为员工、合作伙伴和客户所做的每一件事上继续追求卓越。
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关于肯·托尔伯特：肯是一位经验丰富的精益六西格玛黑带，最初在霍尼韦尔传感器系统公司（Honeywell Sensors Systems）获得绿带认证，随后在沃特世公司（Waters Corporation）完成黑带认证。他还完成了泰科阀门与控制公司（Tyco Valves & Controls）的黑带课程。他的精益六西格玛“培训师培训”课程是在空军学院协会（Air Academy Associates）完成的。
如需了解更多信息，请访问美国质量协会网站（asq.org）。